Los esquemas de fraude avanzan más rápido que los métodos tradicionales de detección. Aunque los equipos financieros implementan aprobaciones duales y segregación de funciones, los estafadores explotan brechas entre departamentos mediante business email compromise, identidades sintéticas y colusión interna que logran evadir los controles estándar.
La pregunta que hoy enfrentan los directorios es si sus organizaciones pueden detectar y responder antes de que estos esquemas causen daños irreversibles.
La evidencia indica que muchas organizaciones no están preparadas. Los líderes legales y de cumplimiento evalúan el entorno actual de riesgo empresarial con 7,9 sobre 10, un aumento del 36% comparado con inicios de 2025, mientras que 41% de los directores señalan que los escándalos relacionados con ética y cultura tienen un impacto significativo en la estrategia corporativa.
Estas preocupaciones son válidas: los riesgos materiales afectan la valuación, especialmente en compañías en etapa de crecimiento que se preparan para transacciones o salidas a bolsa.
La gestión sistemática del riesgo de fraude aborda esta brecha yendo más allá de la detección reactiva, hacia marcos integrados que abarcan finanzas, cumplimiento, auditoría y operaciones. En lugar de controles fragmentados gestionados en silos, la gestión del riesgo de fraude empresarial trata el fraude como un riesgo organizacional que requiere capacidades coordinadas de prevención, detección y respuesta.
Este artículo explica cómo construir y optimizar programas de gestión de riesgo de fraude empresarial, cubriendo:
La gestión de riesgo de fraude empresarial es un enfoque sistemático para identificar, evaluar, prevenir y responder a los riesgos de fraude en toda la organización.
A diferencia de la prevención básica del fraude —que normalmente se concentra en puntos de control aislados como segregación de funciones o jerarquías de aprobación— la gestión de fraude empresarial trata el fraude como un riesgo transversal que requiere marcos coordinados entre múltiples unidades de negocio, geografías y funciones.
La prevención tradicional del fraude opera de manera táctica, aplicando controles a nivel de transacción o proceso. Por ejemplo, cuentas por pagar puede exigir aprobación dual para pagos mayores a cierto umbral, o RR. HH. puede realizar verificaciones de antecedentes. Aunque útiles, estos controles son fragmentados.
La gestión del riesgo de fraude empresarial adopta una visión estratégica. Conecta los riesgos de delitos financieros con controles operativos, amenazas de ciberseguridad y requisitos de cumplimiento en un marco unificado que los directorios pueden supervisar eficazmente. Esto implica:
Evaluación de riesgos integrada: en lugar de evaluaciones aisladas por departamento, las organizaciones evalúan los riesgos de fraude de manera holística, considerando cómo los esquemas pueden explotar brechas entre áreas.
Coordinación transversal: finanzas, legal, cumplimiento, auditoría, TI y RR. HH. colaboran en la identificación y mitigación del riesgo de fraude, usando metodologías y reportes consistentes.
Gobernanza a nivel de directorio: los riesgos de fraude reciben supervisión estructurada del board, con reportes periódicos, discusiones sobre apetito de riesgo y asignación estratégica de recursos.
La gestión efectiva requiere varios elementos interconectados:
Una gobernanza clara establece responsabilidad y asegura recursos adecuados. Esto incluye:
Una gobernanza sólida también implica nombrar un líder de gestión del riesgo de fraude —generalmente CRO, director de auditoría interna o CCO— con acceso directo al board.
La evaluación del riesgo es la base del programa. Las organizaciones deben identificar y evaluar los riesgos de fraude específicos a su industria, geografía, modelo de negocio y cultura.
“Debe existir colaboración entre riesgo y el negocio, verticalmente y también de manera horizontal,” explica Michael Rasmussen, CEO de GRC Report. “Riesgo y auditoría están interconectados y son interdependientes.”
Las evaluaciones deben analizar riesgos inherentes y residuales, considerando cómo podrían evolucionar a medida que el negocio cambia.
Los controles preventivos buscan detener el fraude antes de que ocurra (segregación de funciones, autorizaciones, seguridad física, debida diligencia de proveedores).
Los controles detectivos identifican fraude a pesar de las medidas preventivas (monitoreo transaccional, reportes de excepciones, analítica de datos, líneas de denuncia). Los programas más maduros utilizan monitoreo continuo en el 100% de las transacciones.
Cuando el fraude ocurre, las organizaciones necesitan protocolos establecidos: preservación segura de evidencia, investigadores calificados, entrevistas consistentes y participación adecuada de asesores legales.
La respuesta también involucra planes de remediación y procesos de escalamiento para notificar al board cuando corresponde.
Un programa de fraude debe evaluarse regularmente, incluyendo:
La gestión sistemática del riesgo de fraude aporta un valor tangible que va más allá de prevenir pérdidas. Las organizaciones con programas maduros obtienen beneficios estratégicos significativos.
El fraude no solo genera pérdidas directas: también implica costos de investigación, honorarios legales, remediación y disrupciones operativas. Un enfoque sistemático reduce tanto la probabilidad como la magnitud.
Reguladores esperan una gestión proactiva del fraude. SOX exige controles internos efectivos; FCPA requiere programas anticorrupción para operaciones internacionales.
“Debe existir una línea de comunicación directa y consistente entre el CCO o GC y el directorio,” señala Pav Gill, CEO de Confide.
Las organizaciones con programas documentados enfrentan menores sanciones porque pueden demostrar esfuerzos de cumplimiento de buena fe.
En empresas en crecimiento, las capacidades de gestión del riesgo de fraude afectan la valuación y el due diligence. En compañías públicas, debilidades materiales pueden impactar el precio de la acción y la confianza del mercado.
Una cultura ética fuerte atrae talento, fortalece relaciones y protege la reputación. Los incidentes de fraude dejan daños persistentes, incluso tras la remediación.
Las organizaciones que buscan desarrollar o fortalecer sus capacidades de gestión del riesgo de fraude deben enfocarse en una serie de prácticas basadas en evidencia que mejoran la efectividad del programa.
Reportes trimestrales con mapas de calor, indicadores de desempeño, tendencias y planes de acción. No basta con datos superficiales.
“Tres reportes en un trimestre pueden parecer pocos, pero si involucran a la misma persona, es una alerta importante,” advierte Gill.
Los assessments deben involucrar a toda la organización: finanzas, operaciones, ventas, compras, TI y RR. HH.
Permite examinar el 100% de las transacciones, acelerando la detección y disuadiendo el fraude.
Múltiples vías de reporte, anonimato, retroalimentación y políticas estrictas de no represalia.
Evita duplicación, mejora eficiencia y permite que el fraude se evalúe en conjunto con riesgos operativos, financieros y estratégicos.
Analizan por qué fallaron los controles, señales previas y vulnerabilidades similares.
Las plataformas impulsadas por IA permiten supervisión integral que antes era imposible con procesos manuales.
Diligent ERM centraliza la gestión mediante identificación con IA, utilizando más de 180.000 riesgos reales de divulgaciones públicas.
La integración con Moody’s aporta inteligencia externa sobre estabilidad financiera, sentimiento crediticio y tendencias emergentes.
Diligent Vault (Speak Up) ofrece canales anónimos confiables, mientras que Resolution Hub centraliza la investigación entre legal, cumplimiento, RR. HH. y auditoría.
La IA enruta automáticamente los reportes al equipo correcto, acelerando la respuesta sin comprometer la confidencialidad.
¿Qué requisitos regulatorios aplican?
SOX exige controles internos efectivos; FCPA requiere programas anticorrupción. Sectores como finanzas y salud enfrentan obligaciones adicionales (BSA/AML, fraude sanitario, etc.).
¿Con qué frecuencia deben realizarse los assessments?
Anualmente, con actualizaciones trimestrales o semestrales según cambios del negocio. Eventos mayores deben gatillar evaluaciones adicionales.
¿Qué métricas deben usar los directorios?
Las tendencias son más importantes que las métricas aisladas
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